معرفی کتاب / علی اصغر امیری؛ پژوهشگر دکتری مدیریت بازرگانی، گرایش منابع انسانی و رفتار سازمانی
آیا تا به حال به این فکر کرده‌اید که «حقیقت‌هایی» که در مورد کار یا محل کار بدیهی می‌دانید، واقعاً معتبر هستند؟!
مارکوس باکینگهام و اشلی گودال در کتاب «نُه دروغ درباره کار: راهنمای رهبران آزاداندیش در دنیای واقعی» نشان می‌دهند که چرا ]وچندتا از[ سیستم‌ها و شیوه‌های سازمانی که ما بدیهی انگاشته‌ایم در واقع بر اساس باورها و مفروضات ناقص ساخته شده‌اند. با بازنگری در نحوه ]در این بدیهیات نظیر[ استخدام، آموزش، پاداش و ارتقای افراد، رهبران می‌توانند بهترین‌ها را در هر یک از اعضای تیم به نمایش بگذارند، تعامل و نتایج را هم برای کارکنان و هم برای سازمان‌شان بهبود بخشند. در این خلاصه، نُه دروغ درباره کار و پیامدهای آن را برای شما به عنوان یک رهبر و/یا فردی که در فضای سازمان کار و زندگی می‌کنید، بیان می‌کنیم.
نُه دروغ در مورد کار: پیشینه
اشلی گودال رئیس بخش رهبری و هوش تیمی سیسکو است و مارکوس باکینگهام رئیس تحقیقات افراد و عملکرد در موسسه تحقیقاتی ADP است. آنها تصمیم گرفتند تحقیقات و تجربیات خود را برای کشف منابع اصلی ناامیدی و ناراحتی در کار ترکیب کنند که منجر به یافته‌های این کتابِ ارزنده شد.
به عنوان بخشی از تحقیقات خود، این دو نویسنده با افراد با عملکرد برتر و عملکرد پایین در سازمان‌های مختلف مصاحبه کردند. آنها ۸ شرایط مرتبط با عجین‌شده‌ترین و سازنده‌ترین اعضای تیم را پیدا کردند. اینها به نوبه خود به ۲ دسته تقسیم می‌شوند:
• بیانیه‌های «بهترینِ ما» تعاملات و تجربه مشترک را در سطح تیم یا شرکت توصیف می‌کنند:
· پدر تیمم، من توسط افرادی احاطه شده‌ام که ارزش‌های من را به اشتراک می‌گذارند.
· هم تیمی‌هایم از من حمایت می‌کنند.
· من واقعاً مشتاق مأموریت شرکتم هستم.
· من به آینده شرکتم اطمینان زیادی دارم.
بیانیه‌های «بهترینِ من» تجربه کاری و مشارکت شخصی یک عضو را توصیف می‌کند.
· در محل کار، من به وضوح درک می‌کنم که از من چه انتظاری می‌رود.
· من این شانس را دارم که هر روز از نقاط قوت خود در محل کار استفاده کنم.
· می‌دانم که برای کارهای عالی شناخته خواهم شد (دیده می‌شوم).
· در کارم، من همیشه در چالشِ رشد هستم.
بر اساس داده‌های پژوهش، مارکوس باکینگهام و اشلی گودال ۹ افسانه رایج در مورد افراد، کار و رهبری را رَد کردند. آنها توصیه می‌کنند که چگونه «رهبران آزاداندیش» می‌توانند از بینش‌های جدید برای به چالش کشیدن خِرَد متعارف و ایجاد تیم‌هایی با عملکرد بالا، با مشارکت و رضایت بیشتر استفاده کنند.
نُه دروغ و حقیقت درباره کار
در اینجا ۹ دروغ در مورد کار (و حقایق پشت آنها) آمده است:
- تیم ها بیشتر از شرکت‌ها اهمیت دارند
افراد اهمیت می‌دهند که به چه شرکتی بپیوندند و اغلب قبل از درخواست یا پذیرش شغل، درباره شرکت به طور گسترده تحقیق می‌کنند. با این حال، هنگامی که آنها به شرکت ملحق شدند، چیزی که بیش از همه مهم است این است که در کدام تیم هستند.
بسیاری از اجتماعات انسانی بر اساس این باور‌های جمعی ساخته شده است. مفاهیمی مانند پول، بازار سهام و شرکت‌ها تنها به این دلیل «واقعی» هستند که ما مشترکاً به آنها اعتقاد داریم. به همین ترتیب، تجربه کاری شما بر اساس فرهنگ کاری و معنای مشترک شما شکل می‌گیرد. فرهنگ سازمان شما حداقل از ۳ طریق بر شما تأثیر می‌گذارد:
• احساس هویت شما با قبیله شما مرتبط است.
• بر تعریف شما از موفقیت تأثیر می‌گذارد، به عنوان مثال برای توسعه جالب‌ترین فناوری یا حل بزرگترین مشکلات جهان.
• کلیدواژه‌های فرهنگی به شما می‌گویند که رهبران چگونه می‌خواهند استراتژی‌های شرکت را هدایت کنند، به عنوان مثال بیشتر «بازخورد محور» یا «مبتنی بر عملکرد» شوند.
وقتی از بیرون درباره یک شرکت تحقیق می‌کنیم، فقط می‌توانیم پره‌هایی از فرهنگ را ببینیم، به عنوان مثال مردم باحال به نظر می‌رسند یا کت و شلوارهای طرح‌دار می‌پوشند. با این حال، محتوا و ماهیت کار شما توسط تجربیات محلی شما تعریف می‌شود، یعنی چگونگی تعاملات روزانه شما با هم تیمی‌ها و رهبر(های) مستقیم خود.
• افرادی که در یک تیم کار می‌کنند تمایل بیشتری به احساس مشارکت دارند و کسانی که به رهبران تیم خود اعتماد دارند، ۱۲ برابر بیشتر احتمال دارد که به طور کامل در محل کار مشارکت کنند. بنابراین، دفعه بعد که در حال تحقیق در مورد یک شرکت هستید، زحمت پرس و جو در مورد فرهنگ آن را نکشید. در عوض، بپرسید که برای ساختن تیم‌های عالی چه می‌کند.
• به عنوان یک رهبر، تأثیر زیادی بر تیم خود دارید:
دریابید که اعضای تیم شما در رابطه با ۸ عبارت بالا در چه جایگاهی قرار دارند و با پرداختن به دو سطح محلی «تجربه‌های ما» و «تجربه‌های من»، رضایت کاری را بهبود بخشید. اینها در ۸ حقیقت باقی مانده در زیر توضیح داده شده است.
- هوشمندی، از بهترین طرح هم بهتر است
به جای پایبندی به یک برنامه سفت و سخت (که می‌تواند به سرعت منسوخ شود)، بسیار بهتر است به ورودی‌های دقیق و در زمان واقعی اعضای تیم خود تکیه کنید. بیاموزید که چگونه می‌توان یک سیستم اطلاعاتی برای مقابله با مسائل بلادرنگ ایجاد کرد و با وجود عدم قطعیت‌ها پیروز شد.
- به جای اهداف، معنا را بطور آبشاری در سازمان جاری کنید،
اهداف اغلب بیشتر یک محدودیت هستند تا انگیزه عملکرد. بهترین رهبرانِ تیم، اهداف را دنبال نمی‌کنند یا از آنها به عنوان مکانیزم کنترل استفاده نمی‌کنند؛ در عوض، آنها معنا را بطور آبشاری جاری می‌کنند. بیاموزید که چگونه شما نیز می‌توانید معنا را به طور گسترده، عمیق و دقیق در درون سازمان خود جاری کنید.
- بهترین افراد در یک حوزه برجسته معمولا چندمهارته نیستند
بسیاری از سازمان‌ها از مدل‌های شایستگی برای تعریف ویژگی‌های یک متقاضی ایده‌آل استفاده می‌کنند. سپس از این موارد به عنوان مبنایی برای استخدام، آموزش و ارزیابی عملکرد استفاده می‌شود. اگر این رویکرد اساساً ناقص باشد و مدل‌های شایستگی عملاً کار نکنند، چه؟
- افراد به توجه نیاز دارند، نه بازخورد
ما فرض می‌کنیم که بازخوردِ مکرر و صریح برای بهبود ضروری است، اما این درست نیست. در کتاب توضیح داده شده که چرا اکثر بازخوردها مغرضانه و بی‌اثر هستند و حتی می‌توانند باعث بی‌انگیزگی افراد و بدتر شدن عملکرد شوند و چگونه می‌توانید به آنچه درست است توجه کنید و به جای آن بر روی آن تمرکز کنید.
- ما می‌توانیم تجربیات خود را به طور قابل اعتمادی ارزیابی کنیم، نَه دیگران را
آیا می‌دانستید که رتبه‌بندی کاری شما بیشتر از اینکه در مورد شما یا کارتان باشد، منعکس کننده شخصیت یا الگوهای رتبه‌بندی مدیرتان است؟ و افراد به سادگی قادر به رتبه‌بندی دقیق دیگران نیستند؟ در کتاب، راه‌های خاصی برای فیلتر کردن داده‌های خوب از داده‌های بد توضیح داده شده و ارزیابی‌هایی را توسعه می‌دهیم که در واقع قابل اعتماد، معتبر و منعکس‌کننده تنوع زندگی واقعی هستند.
- افراد عزم‌عمل دارند، نه پتانسیل
پیشرفت شغلی ما اغلب به “پتانسیل” ما (همانطور که توسط مدیران ما ارزیابی می‌شود) مرتبط است. متأسفانه این کلمه (پتانسیل) در واقع بی‌معنی است، زیرا هر انسانی دارای پتانسیل است و اصلاً عملکرد کسی را پیش‌بینی نمی‌کند. خیلی بهتر است که حرکت (عزمِ حرکت) کسی را ایجاد کنیم، یعنی چگونه و با چه سرعتی در جهان در حال حرکت هستند.
- آنچه مهم است عشق به کار است، نه تعادل بین کار و زندگی
“تعادل بین کار و زندگی” یکی دیگر از مفاهیم رایج اما ناقص در مورد کار است. در واقعیت، چیزی که ما واقعاً با آن دست و پنجه نرم می‌کنیم، کار در مقابل زندگی نیست، بلکه چیزهایی است که دوست داریم، در مقابلِ چیزهایی که از آنها نفرت داریم. اگر می‌خواهید خود را به طور کامل شکوفا کنید و در عالی‌ترین حالت خود پیشرفت کنید (و به تیم خود در انجام این کار کمک کنید)، به “عشق به کار” نیاز دارید.
- رهبری عالی چیزی با ویژگی‌های ثابت نیست
رهبری «چیزی» نیست که بتوان با انجام فهرستی از صفات یا معیارها ایجاد کرد. معتبرترین رهبران تاریخ (مثلاً مارتین لوتر کینگ، النور روزولت، جان اف کندی) دارای مجموعه ثابتی از ویژگی‌های رهبری مشترک نیستند.